Партнерский проект с компанией Руспроектэксперт

Тел.: 8-495-771-14-07

Проектирование


РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ФИРМЫ "БРИТИШ СТИЛ"

Исследованы основные компоненты успешной стратегии реорганизации компании "Бритиш Стил”, которая отказалась от положения неэффективного убыточного производителя, связанного с национализированной промышленностью, и стала приватизированной, одной из наиболее эффективных и конкурентоспособных среди мировых производителей стали. Рассмотрены вопросы занятости и социальной политики, которые в условиях Великобритании подтвердили свою эффективность в виде победы кооперации в проблеме занятости на фоне важных и неприятных изменений. Описан процесс, с помощью которого компания была возвращена в частный сектор в 1988 г. Сделаны выводы, относящиеся к наиболее эффективным особенностям стратегии реструктурирования, представляющим интерес для тех компаний, которые сталкиваются в настоящее время с той же задачей.

1. Введение

Опыт "Бритиш стил" (БС), относящийся к крупномасштабной реорганизации (реструктурированию), проводимый начиная с 1977 г., закончился успешной приватизацией компании в 1988 г. В ходе этого процесса компания была трансформирована от неэффективного убыточного производителя в одного из наиболее эффективных и конкурентоспособных по себестоимости объединений мировых производителей стали, который достиг: снижения объема производства стали на ~1/3; сокращения численности занятых работников на 83% (с 225000 до 37000); создания могущественной сети международной торговли, благодаря чему экспортируется ~40 % готовой стальной 1 продукции; успешного возвращения компании из национализированного в частный сектор.

Было достигнуто сравнительно безболезненно закрытие многих крупных заводов при существенном увеличении производительности труда, улучшении качества продукции и уровня сервиса— частично вследствие подхода БС к достижению этих целей в рамках активной социальной политики. История БС отражает трудности и п^блемы, с которыми сталкиваются многие работодатели в аналогичных и более старых отраслях промышленности, когда они приспосабливаются к вызовам и давлению со стороны мирового и национальных рынков против основ явно неудачной экономики. Вследствие этого опыт, описанный в данной работе, следует адресовать тем, кто сталкивается с этими проблемами в первый раз.

2. "Бритиш стил" — сегодня

В настоящее время компания БС — крупнейший производитель стали в Великобритании, вторая по величине в Европе, занимающая четвертое место в западном мире по объему производства. Она имеет конкурентоспособные в международном масштабе цены и производительность при хороших экономических показателях. В 199293 гг. она произвела 12,5 млн.т стали при обороте 4,6 млрд. фунтов стерлингов. Компания изготавливает и распространяет широкую гамму стальной продукции для строительства, автомобильной промышленности, упаковки, бытовых применений, транспорта и энергетики. БС создала взаимосвязи с рядом совместных предприятий, включая Юнайтед Инжиниринг Стилз (50 % долевого участия; выпуск стали, составляющий 1,2 млн.т); Авеста Шеффилд (40 % долевого участия; объем продаж на 680 млн. фунтов стерлингов); Еуропин Электрикал Стилз (70% долевого участия).

3. Предыстория национализации

Корни национализации в Великобритании, которую можно, повидимому, выразить просто термином "общественная собственность", заходят далеко. Профсоюзы предложили ее в мягкой форме еще в 1931 г., и уже до Второй Мировой войны существовала Британская модель управления промышленностью, основанная на государственной собственности, в виде Лондонского транспорта. ч

Военные годы (1939—1945 гг.) способствовали вынашиванию и широкому принятию Правительством регулярных и скоординированных планов развития и центральной координации черной металлургии и других базовых отраслей промышленности и обслуживания. Это оказало сильное воздействие на отношение политиков, гражданских служащих, промышленников и формирование общественного мнения в пользу национализации.

После Второй Мировой войны Лейбористская партия включила национализации») черной металлургии в свою программу, с которой она выступила на выборах 1945 г. и одержала подав ляющую победу. Эта программа включала в делом национализацию Английского банка, железных дорог, больниц, угольной и металлургической промышленности.

Аргументы в пользу национализации носили политический (собственность не должна находиться в частном владении) и отчасти экономический характер (безработицу, как считалось, можно избежать только в том случае, если основные инвестиции в товарную промышленность находились бы непосредственно в общественной собственности и позволяли бы пережить отдельные потери, если они могли привести к более широкой общественной выгоде). Кроме того, в то время черную металлургию необоснованно рассматривали как монопольный вид производства.

В 1949 г. черная металлургия Великобритании была передана в общественную собственность.

В 1951 г. Консервативная партия вернулась к власти и обязалась денационализировать черную металлургию. Процесс денационализации был медленным, поскольку, хотя исходные фирмы и соответствующее их управление были еще на месте, держатели акций получили свою компенсацию и устранились. Ряд выпусков обыкновенных акций в таком большом масштабе был подорван биржей. В результате денационализация была растянута на период, который закончился до 1958 г. В действительности одна компания (RTB) сохранилась в общественной собственности к тому моменту, когда Лейбористская партия вновь победила на выборах 1964 г.

Можно обосновать, что причины повторной национализации были, по всей видимости, теми же, что и в случае первой национализации промышленности, т.е. как политическими, так и экономическими, хотя и с различными акцентами. В середине 60х годов социалистическое правительство выпустило "Национальный план", который включал среди прочих тезисов выдвижение общественной собственности на "командные высоты экономики", чтобы содействовать ее централизованному регулированию. Поэтому в 1967 г. черная металлургия Великобритании была возвращена в общественную собственность, когда 14 крупнейших металлургических компаний по производству стали были объединены в корпорацию БС.

Первоначальными целями повторной национализации промышленности было создать эффективную единую организацию и существенно инвестировать наращивание мощностей и новую технологию.

4. Экономические предпосылки для крупномасштабного реструктурирования промышленности

Несмотря на первоначальные планы крупного роста, преследуемые повторной национализацией конца 70х годов, БС столкнулась с рядом серьезных проблем выживания: британская экономика, подобно многим другим, находилась в полном спаде, вызванном "нефтяным шоком" 197374 гг.; наблюдался избыток мощностей мировой, европейской и национальной металлургической промышленности, на основании, казалось бы, обоснованных прогнозов БС построила мощности, ориентируясь на потребности Великобритании в 1980 г. около 38 млн.т с увеличением на 80 %. Реальностью в 1980 г. былаа потребность, составляющая ~14 млн.т, т.е. снижение на 38%; БС получила в наследство слишком много заводов, многие из которых использовали устаревшую технологию (например, мартеновское производство стали небольшие доменные печи, отсутствовала непрерывная разливка и т.д.) и огромную армию рабочих, представленную многими различными профсоюзами. Имелось 25 различных центров по производству стали и 23 независимых профсоюза; покупатели БС в Великобритании сами имели серьезные трудности и предсказываемые потребности крупных потребителей стали (автомобиле и кораблестроение, строительство) показывали глубокий спад (рис. 1); возросла внешняя конкуренция в черной металлургии, особенно с развитием сталеплавильных мощностей в странах третьего мира (в частности, имел место возрастающий общий избыток мощностей сверх требуемых в Европе); резко, начиная с 1971 г., выросла оплата труда (увеличение оплаты обсуждалось в национальном масштабе и не было увязано с необходимыми улучшениями производительности на локальном уровне или способностью фирм финансировать дополнительные расходы); руководство неохотно пришло к выводу, что эти тенденции стали постоянными и необратимыми, однако без радикальных изменений в подходе.

В этой связи была разработана стратегия фундаментального и быстрого изменения.

1. Закрытие неэкономичных сталеплавильных заводов и концентрация производства на предприятиях с современной технологией.
2. Сокращение рабочей силы, чтобы повысить производительность на текущих заводах и достичь конкурентоспособного уровня.
3. Децентрализация, чтобы повысить уровень бизнеса и улучшить производственные и коммерческие показатели.
4. Совершенствование прямых связей с работниками с целью улучшения мотивации и восприимчивости к изменениям.
5. Совершенствование активной социальной политики, разрабатываемой для облегчения последствий изменений и создания климата, в котором совершаемые изменения становятся приемлемыми.
5. Основные составляющие стратегии реструктурирования

Закрытие неэкономичных сталеплавильных производств

В 1977 г. корпорация имела 25 сталеплавильных центров, многие из которых были зависимы от устаревшей технологии, например, производство стали в мартеновских печах, обеспечение рудой внутренней обработки и т.д. Главной составляющей стратегии реструктурирования стало последовательное закрытие неэкономичных сталеплавильных мощностей с концентрацией производства на установках с новейшей технологией при наименьшей себестоимости. Это неизбежно развило эффективную внутреннюю конкуренцию, поскольку сравнимые производства стремились продемонстрировать, что они обеспечивают лучшие технологические варианты при наименьших затратах.

Многие из мест расположения старых заводов были политизированными. В национальном масштабе профсоюзы оказались неспособными дать реалистический ответ на ситуацию, с которой они столкнулись.

Возникшие преимущества управления не были легкими для понимания. Долговременное выживание должно было быть оплачено кратковременным болевым эффектом и риском серьезного распада промышленности, сопровождающим эти мероприятия. Решающей стала убежденность, что у старых (устаревших) заводов нет реального долговременного будущего. С точки зрения управления фирмы их продолжающееся существование и работа только оттягивали неизбежный и привносимый с этим подлинный риск, что все производство черной металлургии Великобритании может прийти к полному краху.

Проблемы, связанные с рабочей силой, были также весьма серьезными. Рабочие, настаивающие на долговременных гарантиях, — это могло подразумевать на практике только длительный процесс затягивания существования на низкую зарплату с неизбежной безработицей в конце. БС предложила альтернативный вариант значительного выходного пособия, приличные сроки для более раннего выхода на пенсию, существенную помощь для переобучения и создания новых рабочих мест. Рис. 2 иллюстрирует степень и масштаб программы закрытия отдельных предприятий, охватывающий период 19771982 гг. Показаны только закрытия, охватывающие предприятия с числом рабочих мест 500 и более. В течение только пятилетнего периода имели место более чем 30 специальных переговоров о закрытии, и в результате в настоящее время БС производит сталь всего в четырех плавильных цехах (11 кислородных конвертеров), а не в 28 (101 сталеплавильная печь). Дальнейшее закрытие проводилось последовательно, включая закрытие интегрированного завода в Ра венскрейге в 1992 г.

Сложившаяся концентрация на современных заводах сделала БС более способной конкурировать технически и позволила оптимизировать капитальные вложения. В настоящее время отсутствует сталеплавильное производство в мартеновских печах, а также производство слитков, тогда как в начале этого периода существенная доля производства была связана с этими технологиями.

Ряд доменных печах "с поддувом" сократили с 30 в 1977 г. до 8 в настоящее время, БС эксплуатирует свою первую 14м печь в Редкар. Доля непрерывной разливки стали составляет теперь 100%.

Закрытие неэкономичных сталеплавильных производств несомненно помогло создать более эффективный портфель заказов для действующих заводов. Однако эти заводы, хотя и более технически совершенные, были еще традиционно перегружены штатами с преобладанием неэффективных рабочих навыков и разрастающимися затратами труда.

Сравнения на международном уровне свидетельствовали, что производительность труда оказалась неконкурентоспособной, причем БС несла особенно высокую нагрузку косвенных трудовых затрат. Данные, полученные с помощью ECSC (подтвержденные визитами на заводы и детальными сравнительными исследованиями на сопоставимых заводах в континентальной Европе, США, Японии и др.), показали, что использование БС в общем итоге 14,3 чело векоч (включая персонал и ручной труд) на производство 1 т сырой стали, что, по мнению ECSC, было очень неблагоприятно по отношению к практике конкурентов, затрачивающих в то же время только ~8 человекоч на 1 т. Следовательно, вторая стратегическая цель виделась как необходимость достичь международно конкурентных трудовых стандартов, используя процесс, ставший известным как внедрение "утонения" (буквально — сбрасывания лишнего веса) трудовых ресурсов. "Уточение" трудовых ресурсов

Постепенно переговоры о сокращении трудовых ресурсов прошли почти на всех заводах БС и имели целью введение того, что виделось как "лучшая международная практика трудовых ресурсов". На рис. 3 показано, что этот процесс (который еще продолжается) был особенно активным в период 1979—1982 гг. Переговоры носили локальный характер и основывались на концепции введения новой системы всеохватывающих заводских бонусов, которые обеспечивали ежеквартально единовременную плату для всех оставшихся (безотносительно к профсоюзу или виду работы).

В результате непрерывного нажима на численность занятых рабочих производительность труда выросла от 14,3 человекоч на 1т в 1979 г. до 4,4 человекоч в 1992— 1993 гг. Соотношение трудовых расходов к суммарному обороту снизилось за тот же период с 35 до 21%.

По мере того, как уменьшалось число занятых работников и росла производительность, увеличивалась роль качества выполняемого каждым рабочим труда. Начиная с

1986 г., была разработана крупная программа, направленная на совершенствование квалификации, понимания и мотивации, что нашло отражение в значительном увеличении затрат на обучение — до почти 50 млн. фунтов стерлингов в год (т.е. 6% от суммарных затрат на заработную плату). Программа была основана на соглашении с профсоюзами относительно всеобщего повышения качества, реорганизации учебного обеспечения, внедрения стандартов компетентности для всех рабочих мест и повышения самосовершенствования всех служащих.

Децентрализация

В течение периода последовательной политики правительства по отношению к доходам и на фоне растущей инфляции в конце 1960х и начале 1970х годов британские профсоюзы ожидали, что согласованное в национальном масштабе увеличение зарплаты должно происходить автоматически год за годом безотносительно к нуждам промышленности и ее способности платить.

Получив тяжелые потери, БС решила, что любое повышение зарплаты должно быть "само финансируемым" в виде улучшенной работы. Это привело * к трехмесячной забастовке в 1980 г., закончившейся общественным расследованием. Следствие поддержало компанию в том, что пропорция роста зарплаты должна быть предметом локальных переговоров и быть увязана с повышением производительности и способностью платить через внедрение схем локальных единовременных бонусов.

Постепенно с 1980 г. была разработана схема подхода локальных единовременных бонусов и связанная с ней концепция "нечто для чеголибо" (т.е. служащий должен внести нечто, что повышает производительность, и возместить затраты в случае возможности улучшенной оплаты). Это попрежнему является краеугольным камнем подхода компании к оплате труда.

В рамках такой бонусной схемы каждые 3 месяца в зависимости от скорости продвижения по отношению к локально согласованным целям улучшения качества бонус выплачивается как единовременная сумма всем служащим на заводе от менеджера до рабочего на площадке. Это оказывает драматизирующий эффект связи между оплатой и локальным уровнем качества, при этом упор делается на взаимозависимость всех работающих на заводе безотносительно к их статусу, профсоюзу или роду занятий.

В 1990 г. переговоры относительно условий оплаты были децентрализованы до уровня конкретного производства, на основе множества профсоюзов при поддержании связи между улучшенной оплатой и улучшенным качеством труда как жизненного стимула. В результате этой политики компания в состоянии платить своим работникам высокие премии, увеличив их в приведенном отношении на 19% за 11 лет, при сохранении стоимости единичного труда на уровне 1979 г. за .счет улучшенного качества этого труда.

Параллельно с децентрализацией производственных отношений децентрализация принятия решений вплоть до отдельной сделки или заказа оказала существенное влияние на численность служащих, необходимых в центральном управлении и ответственных за потребительские характеристики, сервис и нужды повышения качества. В этот период отделы Центрального управления и обслуживания в

Лондоне пользовались услугами 1000 человек. Сейчас это число ~240.

Улучшенные коммуникации

Многие из описанных подходов и программа представляют собой неприятные уведомления для трудовых ресурсов многих компаний. Четвертый элемент стратегии разработан для соответствующей цели.

Традиционно в черной металлургии многие из руководителей заводов имеют самые близкие отношения со своими рабочими. При этом существуют специальные системы консультаций и личного общения с представителями работающих. Под давлением необходимых изменений обязательно и улучшение этой системы отношений руководства и трудящихся, и для этого регулярно используется подход, рассмотренный на следующей стадии.

Каждый способ общения имеет свои сильные и слабые стороны. В кризисных ситуациях лучше всего посылать письма работникам предприятия домой. Преимуществом этого способа является возможность объяснения проблемы семье работника и прочтения письма вне атмосферы завода. Хорошим средством общения являются и местные заводские газеты. Однако жизненно важным является публикация проверенной точной информации в популярных средствах массовой информации, поскольку именно они и формируют в основном мнение работника. Непосредственные обращения с телеэкрана руководителей национального и местного уровней могут за очень короткое время дойти до большинства работников и стимулировать обсуждение важных вопросов. БС дважды проводила опрос всех рабочих и служащих, чтобы выяснить, насколько сильна поддержка политики фирмы, когда эта политика ставилась под сомнение. В обоих случаях планы выживания фирмы, объясненные и предложенные ее руководством, получили ошеломляющую поддержку со стороны рядовых работников.

Социальная политика

Компетентная консультация, т.е. компетентная по качеству и степени данной информации, позволяющая провести исчерпывающую дискуссию с вовлечением в нее заинтересованных сторон, обеспечивает принятие при хорошей информированности необходимости перемен, как бы неприятны они ни были.

На фирме БС формальный консультативный процесс начинается после публичного объявления о том, что фирма собирается закрыть предприятия и провести большие сокращения. Затем организуются консультативные встречи с представителями профсоюзов тех организаций, которых эти сокращения касаются. Параллельно фирма заботится о полной информации правительственных министерств, местных властей, заинтересованных членов парламента и других членов общества об изменениях на предприятии, их обосновании и о находящихся под угрозой ценных бумагах.

В каждом случае целью является достижение четкого понимания необходимости каждого закрытия, причин закрытия, планируемого графика закрытия, необходимых мероприятий по остановке предприятия, а также возможностей помочь увольняемым работникам примириться с потерей работы. Важной особенностью этих дискуссий является соглашение о специальной выплате крупной суммы денежной компенсации сокращаемым работникам. Это делается в дополнение к установленным законам компенсационным выплатам в ответ на полное согласие на ускоренное закрытие данного предприятия и планомерное прекращение его деятельности. Масштаб договорных выплат отражает обстоятельства закрытия данного предприятия, включая его влияние на местное сообщество, скорость истечения и оставшийся срок службы сокращаемого работника. Обычно компенсационная выплата достигает 26 недельной нормальной оплаты труда.

На фирме БС укоренилась практика, согласно которой практически сразу же после объявления о сокращениях фирма начинает процесс консультаций с отдельными работниками с целью снабжения их информацией, помогающей принять решение относительно их будущего. Группа консультантов формируется в основном из собственных служащих и включает работников различных уровней, обычно из предприятия, в котором должны быть проведены сокращения.

Основная группа консультантов теперь часто дополняется консультантами специалистами в определенных областях, например, в области регионального рынка труда и наилучшего подхода к поиску альтернативной работы.

Чтобы собеседования проходили в неформальной непринужденной обстановке, для них выделяются отдельные площади. Бсть особые преимущества в использовании работников фирмы для этих целей, так как они обычно хорошо знают многих из сокращаемых. Принятый метод "советов от равного" оказался очень эффективным.

Каждый сокращаемый работник проходит собеседование по меньшей мере дважды. На первом собеседовании основное внимание уделяется финансовым аспектам сокращения, при этом сообщается предварительная информация о том, какие у преимущества должен получить работник при сокращении. На втором собеседовании необходимо обсудить его персональную стратегию занятости, которая может состоять, например, в переподготовке, досрочном уходе на пенсию или поиске альтернативной работы. Затем при необходимости проводятся последующие собеседования с целью разрешения возникающих у сокращаемого работника проблем.

Консультируемый работник сам выЬирает себе в дальнейшем наилучший путь, владея наиболее полной информацией о возможностях, открывающихся перед ним в данных обстоятельствах.

Во всех основных программах фирмы по сокращению штатов ключевым является сокращение желающих. Конечно, такое сокращение невозможно при полном закрытии предприятия, но в основе каждой программы лежит выявление ненужных видов работ и людей, желающих попасть под сокращение, чтобы эти работники были уволены вместо тех, которые хотят остаться на предприятии.

Работники, достигшие возраста 55 лет (50 лет для женщин), часто выбирают сокращение с досрочным уходом на пенсию, оплачиваемую фирмой. Уйдя на пенсию на 10 лет раньше, чем это предусмотрено законом Великобритании, некоторые работники на этой стадии начинают вторую карьеру. Так, за период 1977—1984 гг. 60000 наших работников ушли на раннюю пенсию.

В период подготовки к сокращению фирма обеспечивает переподготовку (во многих случаях при финансовой поддержке Европейского Сообщества), сохранение заработной платы и плату за курсы, что позволяет работникам получить соответствующую подготовку для новой работы. Такие возможности предоставляются на срок до однбго года с сохранением 100% ранее получаемой чистой зарплаты. Работники, не достигшие возраста раннего ухода на пенсию,, часто используют возможность переподготовки, чтобы начать совершенно новую карьеру. Типичными примерами являются переподготовка на сварщика или водителя грузовика, часто электрики решают повысить свои знания в области электроники.

Во время рассматриваемого периода рабочие и служащие, увольняемые из фирмы по сокращению штатов, получают существенную финансовую компенсацию. В дополнение к уже упомянутому выходному пособию работник получает выплаты по сокращению штатов, обусловленные существующим законодательством (осуществляемые в виде выдачи единовременной крупной суммы), и за ним сохраняется получаемая заработная плата в течение долгого периода (до двух лет) в зависимости от возраста и индивидуальных обстоятельств, возникших после сокращения. В тех случаях, когда сокращение штатов проводится в результате закрытия предприятия в связи с сокращением производственных мощностей, льготы, получаемые увольняемыми, финансируются совместно правительством Великобритании и Европейской комиссией.

В делом за период 1977—1984 гг. было сокращено 129000 человек (за исключением 14000 рабочих мест, переданных в частный сектор). Фирма на основании проводимой ею социальной политики сделала все, чтобы уволенные работники не пополнили армию безработных. Число рабочих и служащих, использовавших предоставленные им возможности, конечно, колеблется в зависимости от времени, когда происходит сокращение, географического расположения закрываемого предприятия и общего экономического климата.

При сравнении данных, полученных в 1977 и 1984 гг., т.е. в .начале и в конце основного периода закрытия металлургических предприятий, выявлены совершенно различные картины.

Рассредоточение рабочей силы (приблизительное распределение работников, уволенных по сокращению штатов) иллюстрируют следующие данные:

По очевидным причинам в конце периода закрытия предприятий в 1984 г. возможность повторного трудоустройства на остальных предприятиях фирмы БС была существенно меньше, чем в 1977 г., и поскольку в 1984 г. уровень национальной безработицы был существенно выше, то проблемы трудо устройств становилась все более сложной.

Сущность социальной политики фирмы сводится к следующему: все прямо или косвенно связанные с проблемой понимают причины сокращения штатов; каждый рабочий и служащий збладает полной информаций относительно лвоего финансового положения и имеющихся альтернативных возможностей, так что он сам может принять правильное решение.

Третьим важным компонентом социальной политики фирмы была помощь в создании новых рабочих мест в округе— часто в ближайших городах или в районах более крупных городских образований, которые в своей жизнедеятельности зависят от металлургической промышленности часто в течение многих поколений.

Фирма БС считала, что как работодатель она несет ответственность и должна способствовать смягчению удара, наносимого закрытием предприятия и увольнениями рабочих и служащих на такие сообщества, а не оставлять их наедине с соответствующими внешними организациями. В соответствии с масштабом предусматриваемых закрытий предприятий правление БС сфокусировало этот аспект своей социальной политики на создании новой организации British Steel Industry Ltd. специально для этой цели.

6. British Steel (industry) Ltd (BS(l))

Организация была создана в 1975 г. как находящаяся в полной собственности БС дочерняя фирма, имеющая единственное поручение — помогать в создании рабочих мест там, где происходит реструктурирование промышленности. В настоящее время имеется 19 таких районов. Поручение дочерней фирме в основном осталось без изменений, за исключением того, что теперь большее внимание уделяется долговременной программе занятости и расширению возможностей местной экономики и в меньшей степени краткосрочным мерам по созданию рабочих мест.

Фирма действует в основном рядом с БС. На протяжении многих лет в ее Совет директоров входили бизнесмены из частного сектора и чиновники из национальных профсоюзов, а также руководящие работники из группы БС. Фирма работает в тесном сотрудничестве с центральным правительством, региональной и местной администрациями, организациями, усилия которых направлены на обновление промышленности, создание рабочих мест.

За 18 лет своего существования фирма прошла четыре этапа развития.

С 1975 г. по 1978 г., т.е. до начала основной компании по закрытию предприятий, фирма BS(I) имела только ограниченные людские и финансовые ресурсы. Ее работа была направлена в основном на координацию использования липшего имущества БС, таких как излишние здания и сооружения, в качестве стимулов для привлечения предпринимателей извне. С точки зрения статистики создания новых рабочих мест успехи фирмы были очень скромны.

В 1978 г. объем и временной мсштаб намеченных на ближайшие несколько лет сокращений рабочей силы заставил British Steel реконструировать BS(I) путем укрепления Совета директоров, увеличения штатов и создания собственных специальных фондов для финансирования программ создания рабочих мест и деятельности в этих зонах. Основное внимание было перенесено с привлечения внутренних инвестиций на помощь в развитиии существующему местному предпринимательству и в создании новых деловых предприятий. На основе ранее полученного опыта возрожденная к жизни организация получила большую независимость, однако попрежнему ее финансирование проводилось ежегодно фирмой БС.

В 1981 г. был уже виден финал основной программы закрытия предприятий. Правление BS(l) предложило, чтобы в случае продолжения финансирования на следующие три года большая часть инвестиций была вложена в создание рабочих мест, главным образом в ссуды и собственность деловых предприятий. Главной целью этого плана было прекращение обращений к ресурсам БС со стороны BS(l) после марта 1984 г. при сохранении способности выполнять свои основные программы — хотя и с меньшей активностью— в прогнозируемом будущем. Считалось, что больше не будет скольконибудь значительных сокращений, которые потребовали бы существенной активизации деятельности фирмы.

Преобразование прошло успешно, и с апреля 1984 г. фирма BS(l) получала доход в виде арендной платы и в виде процентов пс ссудам в создаваемые рабочие места на деловых предприятиях в местах закрытия металлургических заводов. В последнее время фирма получает дивиденды от фирм, в акционерном капитале которых она участвует. В настоящее время этого дохода вполне хватает на покрытие нормальных производственных расходов фирмы. Однако фирма БС вложила еще 10 млн. фунтов стерлингов в BS(l) для расширения ее деятельности в Западной и Центральной Шотландии после закрытия заводов Рейвенскренг и Клайдсдейл в Лахарксшире в 19901992 гг.

Основной принцип, которым руководствуется фирма, состоит в том, что она заполняет пробелы в снабжении ресурсами и услугами потребности развивающегося малого бизнеса. По мере изменения потребностей малого бизнеса изменяются и программы BS(I).

Современные программы можно разделить на два типа: прямая помощь бизнесу и косвенная помощь. Программы прямой помощи направлены в основном на финансирование и помощь в приобретении недвижимости предпринимателям, способным увеличить местную деловую активность в 19 районах деятельности BS(I); они нацелены на предпринимателей обрабатывающего сектора или сектора услуг для предприятий обрабатывающей промышленности.

Несмотря на хорошо развитые рынки капитала в Великобритании, растущий малый бизнес часто испытывает трудности в получении в кредит необходимого относительно небольшого капитала, предназначенного для вложения с риском, который, как правило, они не могут соответствующим образом застраховать. Фирма BS(I) является одним из немногочисленных источников капитала для вложения с риском для потребителей малого бизнеса и инвестирует в такие фирмы от 10 до 150 тыс. фунтов стерлингов в форме ссудного или акционерного капитала или часто в виде того и другого.

Малый бизнес, * особенно новый, часто испытывает затруднения в приобретении соответствующей недвижимости на реалистических условиях. BS(l) сначала решала проблему путем перестройки лишних вспомогательных построек металлургических заводов в отдельные здания, а в последнее время — путем сооружения современных бизнесцентров, пригодных для бизнеса XXI в.

Программы косвенной помощи включают некоторые инициативы по развитию предпринимательства молодежи и обеспечению финансовой поддержки другим местным инициативам экономического обновления, включая местное Агентство по предпринимательству, которое дает советы по бизнесу новым и уже существующим мелким деловым предприятиям.

Когда работникам фирмы BS(l) задают вопрос: "Сколько рабочих мест вы создали?", они отвечают: "Ни одного, потому что рабочие места создают работодатели, а не агентства". Однако более 3000 предпринимателей была оказана непосредственная материальная помощь со стороны BS(l), в основном финансами или недвижимостью, или тем и другим. При этом число созданных за Згода рабочих мест превысило 50000. Кроме того, согласно оценкам, по меньшей мере такое же количество рабочих мест было создано при косвенной поддержке British Steel (Industry).

7. Приватизация

Приватизация фирмы БС была осуществлена в 1988 г. * и явилась скорее следствием, чем причиной поворота фирмы к здоровой жизнестойкости.

Рассмотрим опыт БС, который может оказаться полезным.

В процессе приватизации участвуют три ключевые стороны: фирма, владелец фирмы (правительство ) и покупатель. Приватизация подобна любой другой коммерческой сделке — должен быть продукт, который можно продать (фирма), владелец должен хотеть продать ее (правительство) и должен быть ктото, кто готов купить ее.

Три стороны сходятся на цене, которая зависит от качества продукта, рекламы и дефицита, при этом каждая сторона имеет свои цели.

На этой стадии было поставлено условие, что БС должна быть рентабельной по крайней мере в течение 3 лет перед приватизацией.

Каждая из сторон при приватизации имеет свои цели. Они могут быть политическими, но почти всегда они включают стремление избавиться от ответственности (обязанностей) и увеличение дохода.

Цели покупателя— получить хорошую прибыль на капиталовложения. Различные инвесторы имеют различные временные горизонты — краткосрочные и долгосрочные. Покупатели могут также иметь стратегические причины для инвестирования капитала.

Для роста и процветания фирмы необходимы: здоровая рентабельность, т.е. для поддержания рентабельности фирма не должна испытывать срочной необходимости в чрезмерных капиталовложениях и затратах на совершенствование производства; стабильность рыночных условий для продукции фирмы (т.е. необходим правильный выбор времени); достаточные финансовые ресурсы, позволяющие справиться с циклическими колебаниями и соответствующие уровню риска фирмы и достаточные поступления для какоголибо продолжительного совершенствования производства или прогнозируемого события; разрешение политически чувствительных проблем, например, долгосрочных контрактов с потребителями или поставщиками; отсутствие чрезмерного вмешательства со стороны правительства (некоторое политическое давление на крупные и стратегические фирмы неизбежно, но они должны быть свободными в инвестировании и в изъятии капиталовложений); правильная организация и осуществление руководства на местах; установка реальных цен с учетом способности фирмы удовлетворить новых владельцев.

Пример анализа приватизации БС: 1979— 1980 гг. крупные убытки; фирма приняла поэтапный подход, устанавливая последовательно все более высокие цели; сохранить уровень убытков, сократить убытки, достичь безубыточности, достичь* самодостаточности, достичь жизнеспособности. Основной критерий был выполнен в 1986—1987 гг., т.е. фирма стала прибыльной с хорошими перспективами; январь—март 1987 г. — изучение осуществимости программ с учетом альтернативных форм (в целом и по частям) и методов приватизации, выбора времени и др.; в декабре 1987 г. было принято правительственное решение; создана команда (правительство, фирма + советники); рекламная кампания— началось создание видеорекламы фирмы БС; в январе 1988 г. начались создание проспектов по продаже фирмы с учетом возможности привлечения покупателей из других стран (Северной Америки, Европы и Японии), рекламные гастрольные представления с 40 презентациями в 27 городах в 8 странах, 33 деловых встречи, 8 прессконференций, в которых участвовало 3000 человек, представляющих 500 организаций; изданы окончательные проспекты; решающий день— 23 ноября 1988 г.; новая фирма British Steel pic была внесена в список 5 декабря 1988 г. — через 12 месяцев после объявления о решении; от 2 млрд. акций, выпущенных на рынок, Британское правительство получило 2,5 млрд. фунтов стерлингов; рабочие и служащие БС получили каждый до 130 свободных акций и разрешение покупать дополнительные акции по льготной цене. Была также введена система "акций на сбережения", которая позволила работникам делать сбережения до 100 фунтов в месяц в течение более 5 лет для покупки акций по льготной цене.

Приватизация привела к ряду фундаментальных изменений, включающих укорачивание цепочки принятия решений, способность следовать коммерческой необходимости с целью роста, например, привлекать держателей акций, и способность к ускоренному движению к реорганизации, которую администрация и Совет директоров посчитали необходимой; критический анализ финансовыми экспертами Сити, который не существовал до приватизации фирмы.

Эти факторы обострили реакцию руководства фирмы на рынок. Однако на БС, как на большинство мировых производителей стали, очень сильно повлияло резкое снижение цен в 1990—92 гг. Дополнительное влияние оказал имевший место в Великобритании глубокий экономический спад. Ситуация требовала немедленных действий, которые и были предприняты. Так был полностью закрыт металлургический комбинат, выпускавший стальную полосу в Равенскрейге (Шотландия) и создано совместное предприятие Avesta Sheffield.

На БС в Великобритании в настоящее время работает только 37000 рабочих и служащих (еще 4000 человек работают за пределами страны). Из экономического кризиса фирма вышла менее объемной и более приспособленной, более конкурентоспособной с точки зрения затрат и потенциально более рентабельной.

Сама по себе приватизация не является средством, стимулирующим структурную перестройку промышленности. Базовую структуру фирмы, производственную и финансовую, необходимо оздоровить до приватизации, но стремление к приватизации может быть основным стимулом для руководства. В начале приватизации важно понять, что стороны, участвующие в приватизации, имеют различные цели.

Наш опыт показывает, что приватизацию стоит проводить, так как в рамках свободной рыночной экономики фирма имеет возможность развиваться и процветать, не завися от политических капризов, и обеспечивает руководству стимул для квалифицированного и эффективного ведения дел.

Таким образом, необходимо обеспечить ясное понимание долговременных целей, которые нужно достичь для обеспечения жизнеспособности промышленности — уяснить предпосылки для необходимых изменений и неизбежность того, что процесс измененимй будет длительным и трудным; добиться поддержки этого со стороны высшего руководства (а также владельца — правительства) и уяснить то давление, которое они будут время от времени испытывать; добиться четкого понимания того, как сделать бизнес и своих клиентов конкурентоспособными на мировом рынке; распланировать поэ!апно те цели, которые нужно достичь; попытаться оказать влияние на предприятие, но не форсировать, чтобы не запугать поставленной задачей тех, кто должен ее выполнять; поставить перед руководством четкие задачи, регулярно оценивать его достижения, обеспечивая постоянное продвижение вперед; обеспечить создание руководящей команды, желающей и способной сохранить необходимый темп перестройки и стратегическое направление; хорошо информировать профсоюзы, рабочих и служащих и ключевых фигур, формирующих общественное мнение, о целях перестройки, ее важности и об ожидаемых результатах; обеспечить квалифицированные консультации, финансовую и иную поддержку тем, кто должен покинуть предприятие; помогать местному сообществу в создании альтернативных рабочих мест в случае закрытия предприятий; стимулировать оставшихся к сотрудничеству в реконструкции, признавая, что постоянные изменения в металлургии жизненно важны.

Когда процесс реструктурирования начнет обретать очертания, структурируйте возникающее предприятие так, чтобы оно могло развиваться и процветать независимо от политических капризов и подвергалось постоянному жесткому давлению со стороны клиентов и держателей акций для оптимизации производственной деятельности.

СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ Черная металлургия России и стран СНГ в XXI веке. Т о м I, Москва 1994

Экспертиза

на главную